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miércoles, enero 19, 2022

Finaliza oficialmente el servicio de telefonía BlackBerry


Los BlackBerry, por supuesto, crecieron en tamaño y adquirieron características como la capacidad de hacer llamadas telefónicas y, eventualmente, tomar fotos. Y luego, casi de la noche a la mañana, se convirtieron en un producto de consumo popular y RIM se convirtió en un gigante de la industria. La compañía, sin embargo, tendría problemas con el mercado de consumo mucho más voluble. Sus teléfonos de menor precio para los consumidores, muy diferentes de aquellos con los que se hizo famoso, a menudo tenían errores y eran poco confiables.

Mientras RIM luchaba por descubrir qué querían los consumidores, probó un enfoque de algo para todos. En 2011, la empresa no pudo decirme cuántos modelos diferentes ofrecía para un artículo en el que describí su línea de esta manera: “Hay BlackBerrys que giran, BlackBerrys que se deslizan, BlackBerrys con pantallas táctiles, BlackBerrys con pantallas táctiles y teclados. , BlackBerrys con teclados completos, BlackBerrys con teclados compactos, BlackBerrys de gama alta y modelos de bajo precio”. En los esfuerzos de RIM por atender a todos, gradualmente no atrajo a casi nadie.

Por supuesto, en 2011, el iPhone estaba bien establecido. Los ejecutivos de RIM inicialmente desdeñaron la oferta de Apple. Carecía, por supuesto, de un teclado físico. Poco después del lanzamiento del iPhone, un alto ejecutivo de RIM mencionó al final de una entrevista lo que consideraba el defecto fatal del iPhone. A diferencia de los BlackBerry, señaló, los iPhone no podían reducir los costos de datos inalámbricos al comprimir las páginas web. Eran, declaró, «ancho de banda ineficiente».

Asumiendo que sabían algo sobre la eficiencia del ancho de banda, a los consumidores realmente no les importaba. Los teléfonos inteligentes se habían convertido en software, no en teclados, un hecho que los ejecutivos de BlackBerry tardaron en aceptar. “No son idiotas, pero se han comportado como idiotas”, me dijo Jean-Louis Gassée, exejecutivo de Apple, en 2011.

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Fuente:nytimes.com/

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Los BlackBerry, por supuesto, crecieron en tamaño y adquirieron características como la capacidad de hacer llamadas telefónicas y, eventualmente, tomar fotos. Y luego, casi de la noche a la mañana, se convirtieron en un producto de consumo popular y RIM se convirtió en un gigante de la industria. La compañía, sin embargo, tendría problemas con el mercado de consumo mucho más voluble. Sus teléfonos de menor precio para los consumidores, muy diferentes de aquellos con los que se hizo famoso, a menudo tenían errores y eran poco confiables.

Mientras RIM luchaba por descubrir qué querían los consumidores, probó un enfoque de algo para todos. En 2011, la empresa no pudo decirme cuántos modelos diferentes ofrecía para un artículo en el que describí su línea de esta manera: “Hay BlackBerrys que giran, BlackBerrys que se deslizan, BlackBerrys con pantallas táctiles, BlackBerrys con pantallas táctiles y teclados. , BlackBerrys con teclados completos, BlackBerrys con teclados compactos, BlackBerrys de gama alta y modelos de bajo precio”. En los esfuerzos de RIM por atender a todos, gradualmente no atrajo a casi nadie.

Por supuesto, en 2011, el iPhone estaba bien establecido. Los ejecutivos de RIM inicialmente desdeñaron la oferta de Apple. Carecía, por supuesto, de un teclado físico. Poco después del lanzamiento del iPhone, un alto ejecutivo de RIM mencionó al final de una entrevista lo que consideraba el defecto fatal del iPhone. A diferencia de los BlackBerry, señaló, los iPhone no podían reducir los costos de datos inalámbricos al comprimir las páginas web. Eran, declaró, «ancho de banda ineficiente».

Asumiendo que sabían algo sobre la eficiencia del ancho de banda, a los consumidores realmente no les importaba. Los teléfonos inteligentes se habían convertido en software, no en teclados, un hecho que los ejecutivos de BlackBerry tardaron en aceptar. “No son idiotas, pero se han comportado como idiotas”, me dijo Jean-Louis Gassée, exejecutivo de Apple, en 2011.

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Fuente:nytimes.com/

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